Mitarbeitende gewinnen und binden

Wir wollen unseren Erfolg langfristig sichern. Mit der Zukunft im Blick wollen wir Sinnvolles bewirken und eignen uns dafür alle nötigen Fähigkeiten an. Zugleich müssen wir auf den demografischen Wandel reagieren. Dazu passen wir uns an die Gegebenheiten und Erwartungen am stark umkämpften Markt für Talente an. Deshalb optimierten wir 2023 unsere Strategie zur Talentgewinnung weiter, indem wir sie persönlicher und stärker auf die (potenziellen) Mitarbeitenden ausrichteten. Auf diese Weise wollen wir vielfältige Talent-Pools aufbauen, um wirksam Menschen mit unterschiedlichen Talenten und den benötigten Kompetenzen und Fähigkeiten für unsere Organisation zu gewinnen. Darüber hinaus verfolgen wir bei der Talentbindung einen inklusiven Ansatz, der sich an verschiedene Mitarbeitergruppen richtet. 2023 verstärkten wir unsere Bemühungen hinsichtlich interner Mobilität. So starteten wir beispielsweise ein Projekt, das auf die Verbesserung der betrieblichen Agilität, Weiterbildung und Umschulung, Bindung sowie Einbeziehung von Mitarbeitenden abzielt. 2023 führten wir bereits ausgewählte Module ein. Geplant ist, die vollständige Plattform mit allen Funktionen im Laufe des Jahres 2024 in Betrieb zu nehmen.

Gemäß unserer Vergütungsstruktur können Mitarbeitende und ihre Familien von attraktiven Neben- und Sozialleistungen profitieren. Unser Leistungsangebot berücksichtigt die Vielfalt und die Einzig­artigkeit aller Beschäftigen und bietet möglichst große Flexibilität. Darüber hinaus tragen unsere internationalen Entsendungsprogramme zu einem Umfeld bei, das auf die sich beständig wandelnden Bedürfnisse der Belegschaft ausgerichtet ist.

2023 lag die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit konzernweit bei 9,7 Jahren (2022: 9,2 Jahre). Für die Merck KGaA lag sie bei 15,2 Jahren (2022: 15,4 Jahre).

Rollen und Verantwortlichkeiten

Die Konzernfunktion Group Human Resources (HR) unterstützt und berät alle Unternehmensbereiche und Konzernfunktionen bei Personalthemen. Dabei geht es vor allem um Fragen rund um die Mitarbeitergewinnung sowie um Aus- und Weiterbildung. HR-Mitarbeitende arbeiten an allen unseren Standorten gemeinsam mit Führungskräften aus den verschiedenen Funktionen und Unternehmens­bereichen. Im Einklang mit konzernweiten HR-Richtlinien und -vorgaben binden sie unsere Beschäftigten mittels verschiedener Strategien ein – beispielsweise indem sie attraktive Vergütungsmodelle und Sozialleistungen anbieten. Entsprechend dem Auditplan kontrollieren wir alle zwei bis drei Jahre durch interne Audits, ob die Richtlinien wirksam umgesetzt werden.

Für den HR-Bereich ist die Vorsitzende der Geschäftsleitung und CEO verantwortlich. An sie berichtet unsere Chief HR Officer, die die HR-Funktion leitet und für alle HR-Aktivitäten verantwortlich ist. Unsere Einheit Business Services ist unter anderem für operative Aufgaben der Personalarbeit zuständig – beispielsweise für Vertragserstellung und Gehaltsabrechnung. Diese Einheit verantwortet unsere Chief Financial Officer.

Wozu wir uns verpflichten: konzernweite Richt- und Leitlinien

Im Einklang mit unserer Social and Labor Standards Policy respektieren wir das Recht unserer Beschäftigten, sich einer Arbeitnehmerorganisation (wie einem Arbeitnehmerverband oder einer Gewerkschaft) ihrer Wahl anzuschließen oder eine solche Organisation zu gründen. Gleichzeitig sprechen wir uns strikt gegen Diskriminierung aufgrund der Zugehörigkeit zu einer solchen Organisation aus.

Unsere Arbeitskultur, die Großes bewegt (High-Impact Culture) basiert auf sechs Verhaltensweisen: Auf Kunden und Patienten fokussiert sein; Handeln als Eigentümer; Neugierig sein und mutig neue Ideen verfolgen; Komplexität reduzieren und mit Dringlichkeit handeln; Die Messlatte höher legen; Offen widersprechen, Entscheidungen treffen und Ergebnisse liefern. Wir informieren Führungskräfte und Mitarbeitende durch weltweite Kampagnen regelmäßig über die Verhaltensweisen, die unser Unternehmen pflegt.

Unsere People Development and Learning Policy setzt den unternehmensweiten Rahmen, in dem sich unsere Mitarbeitenden weiterentwickeln können. Die Richtlinie definiert Vorgaben für unsere Entwicklungsangebote, Rollen oder Verantwortlichkeiten. Die damit verbundenen Prozesse beschreiben die People Development and Learning Standards.

Eine wettbewerbsfähige Vergütungsstruktur

Wir honorieren unsere Beschäftigten entsprechend ihrer Leistungen, denn im Wettbewerb um die besten Talente wollen wir bestehen. Unsere Bezahlung richtet sich einerseits nach den Anforderungen der jeweiligen Stelle, andererseits nach der Leistung der einzelnen Mitarbeitenden. Dabei machen wir keinen Unterschied zwischen den Geschlechtern oder aufgrund anderer Diversitätskriterien. Um eine wettbewerbsfähige Vergütungsstruktur zu gewährleisten, stellen wir unsere Gehaltspolitik regelmäßig auf den Prüfstand. Dabei nutzen wir Datenanalysen und Branchen-Benchmarks. Dies ermöglicht uns Vergleiche sowohl von internen Faktoren als auch von Marktanforderungen. Bevor wir Veränderungen an unserer Gehaltsstruktur vornehmen, beziehen wir wichtige Stakeholdergruppen wie Arbeitnehmervertretungen ein.

Neben der individuellen Leistung misst unser jährlicher Incentive Plan die Leistung des Unternehmens auf Grundlage finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen entsprechend unserer Scorecard. Die nichtfinanziellen Kennzahlen beziehen sich auf die Prioritäten des Unternehmens und sollen unsere High-Impact Culture, Nachhaltigkeitsstrategie sowie Fortschritte hinsichtlich Vielfalt, Chancen­gleichheit und Inklusion vorantreiben. Darüber hinaus beinhaltet unser Long-Term Incentive Plan (LTIP) seit 2022 einen Nachhaltigkeitsfaktor. Weitere Informationen zum LTIP finden sich im „Konzernanhang“ des Geschäftsberichts.

Unsere Nachhaltigkeitskultur stärken

Seit 2021 sind E-Learnings zu unserer Nachhaltigkeitsstrategie für bestehende und neue Mitarbeitende Pflicht. Dies war nur der erste Schritt unseres Weiterbildungsansatzes, denn wir haben unser Angebot um funktions- und hierarchiespezifische Schulungsmaßnahmen erweitert. Darüber hinaus nutzen wir ab 2023 die Fragen zur Nachhaltigkeit aus unserer jährlichen konzernweiten Mitarbeiterumfrage, um die Wirkung unserer Aktivitäten zu messen. Die Umfrageergebnisse werden nur intern genutzt. Sie helfen uns, den Reifegrad des Nachhaltigkeitsbewusstseins innerhalb des Unternehmens zu verstehen sowie funktionale, regionale oder hierarchische Unterschiede zu erkennen und zu adressieren. Die entsprechende Nachhaltigkeitskennzahl „Ergebnis der Mitarbeiterumfrage zu Nachhaltigkeitskultur“ ersetzt die im Vorjahr erreichte Kennzahl „Anteil (in %) der Mitarbeitenden mit Nachhaltigkeitsschulung“.